Beratung für Industrie & E-Commerce

Mit Optimierungen systematisch zum Erfolg kommen

In diesem Blogbeitrag geht es um das Thema Optimierungen. Genauer gesagt um die Fragen:

Warum stehen wir mit Optimierungen so oft auf Kriegsfuß?
Warum ist das Wort so negativ besetzt?

Mitarbeiter*innen verbinden mit dem Wort Optimierung meist, dass sie noch mehr und noch schneller arbeiten müssen. Optimierungen gehen oft mit Veränderungen einher und das bedeutet im Kopf zunächst einmal mehr Aufwand, mehr Arbeit. Dabei spielen drei Hauptbereiche eine große Rolle:

1) Schlechte Erfahrungen mit der Optimierung

Schlechte Erfahrungen können zum einen gemacht werden, wenn ein Optimierungsprozess im Unternehmen nicht richtig umgesetzt wurde. Beispielsweise gab es bereits ein Optimierungsprojekt, bei dem Berater oder eine externe Firma unterstützend tätig waren. Der Erfolg blieb jedoch aus und die Belegschaft wurde nicht ausreichend einbezogen. Zum anderen können schlechte Erfahrungen gemacht werden, wenn das Management Lösungen vorgeben will. Wenn Lösungen „aufdiktiert“ werden, passen diese in der Regel nicht zum eigentlichen Problem der Mitarbeiter*innen oder des Bereiches. Die Mitarbeiter*innen haben keinen persönlichen Nutzen von den Optimierungen und machen daher schlechte Erfahrungen.

2) Angst vor Veränderung und Neuem

Veränderungen lösen beim Menschen meist Angst und Unsicherheit aus. Menschen neigen dazu, an Gewohntem festzuhalten, da es Sicherheit gibt. Neues empfinden wir oft als befremdlich und beängstigend. Mitarbeiter*innen fragen sich, ob sie dem Neuen gewachsen sind und es wirklich schaffen. Wir Menschen stellen uns häufig die Frage, ob unsere Kompetenz, unser Können für die Neuerungen ausreicht. Wir bekommen Angst, ob unser Job in Gefahr ist, sofern wir dem Neuen nicht gewachsen sind. Aus diesen Annahmen und Überlegungen entsteht Ablehnung gegenüber Veränderung und Optimierung.

3) Fehlende oder falsche Information

Häufig werden die Mitarbeiter*innen in den Unternehmen von den Führungskräften nicht ausreichend informiert. Sie kennen die Hintergründe und Notwendigkeit der Veränderung nicht und wissen nicht, was das Ziel des Optimierungsprozesses ist. Die Informationen, die offiziell verteilt werden, sind vielfach nur oberflächlich. In einigen Fällen sind die Informationen sprachlich so verklausuliert, dass diese nicht von allen Mitarbeitern*innen verstanden werden. Auch das, was wir nicht verstehen, macht uns Menschen tendenziell Angst. So entsteht auch durch fehlende oder gar falsche Informationen eine ablehnende Haltung zu Veränderungen und Optimierungen.

Warum brauchen wir Optimierung im Unternehmen?

Generell brauchen wir Optimierungen, um eine Verbesserung zu erreichen. Neben der Innensicht gibt es auch die Außensicht auf das Unternehmen bzw. die Einflüsse von außen. Man will mit der Konkurrenz mithalten und muss sich oft dem Druck von außen stellen. Das ist zum Beispiel der Preisdruck durch steigende Energiekosten. Oder die Themen Zeitdruck durch den Anspruch immer schnellerer Lieferzeiten. Auch das Thema Unsicherheiten und immer weniger Planbarkeit und Klarheit der nächsten Schritte, macht Unternehmen in den letzten Jahren stark zu schaffen. Dann haben wir im Unternehmenskontext den Bereich des globalen Wettbewerbs und des immer größer werdenden Fachkräftemangels. Ein weiterer Punkt ist die Disruption, das heißt, das Alte bricht komplett weg, das Unternehmen muss sich komplett neu erfinden.

Wie setzt Lean Management hier an?

Beim Lean Management geht es nicht darum, noch schneller, sondern durch Optimierungen effektiver zu werden und Verschwendung aus den eigenen Arbeitsabläufen zu eliminieren. Um es sportlich auszudrücken: Es geht um Technik, nicht um noch mehr Muskelkraft.

Den negativen Assoziationen der Mitarbeiter*innen kann entgegengewirkt werden, indem das Unternehmen die Kommunikation über alle Hierarchie Ebenen hinweg plant.

Von oben nach unten sollte das Management beim Kick-off genau erklären, warum das Unternehmen Veränderung und Optimierung braucht. Der Grund und die Ziele sind dabei wichtig. Eine ausgearbeitete Roadmap mit einzelnen Zwischenzielen ist hier von Vorteil und gibt eine gewisse Transparenz und Vision. Diese Erklärung sollte auch verständlich und nachvollziehbar sein.

Auf der nächsten Ebene tragen die Abteilungsleiter das Vorhaben in die Führungsebene und holen alle Mitarbeiter*innen mit ins Boot. Allen sollte bewusst sein, dass es sich um ein gemeinsames Projekt handelt und welchen Anteil jede Abteilung an der erfolgreichen Zielerreichung hat. Lösungen werden im Team erarbeitet, um Ängste abzubauen und schlechte Erfahrungen zu vermeiden. Hier ist die Führungskompetenz der Geschäftsführung und der Abteilungsleiter*innen gefragt. Es sollten regelmäßige Updates gegeben werden, was bereits erreicht wurde und wo das Projekt gerade steht.Auch die Fragen: Was ist gut gelaufen, was ist schlecht gelaufen? sollten immer wieder gestellt werden. Ein regelmäßiger Informationsaustausch ist unerlässlich und vermeidet mögliche Stolpersteine auf dem Weg zum Ziel.

Ihre Kathrin Wortmann und Ihr Lars Kinkeldey von der Freiraum Bande

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